新加坡的淡马锡模式堪称是国有企业改革的典范，它主要特点简单说来就是健全的董事会制度，分层递进式的控制方式，完善的工作人员选聘机制，高明的国有资本发展战略。
本质是政府控股，而企业则是完完全全走向市场，也就是说政企分开。
基本做法：所谓淡马锡模式，即是指淡马锡控股公司的经营方式。淡马锡控股是新加坡政府于1974年成立的投资公司，政府直接以控股方式管理23家国有企业，新财政部拥有100%的股权。
它所持有的企业股票市值占到新加坡股市的47%，营业收入占到国民生产总值的13%；公司成立近40年来，年均净资产收益率超过18%。其基本做法是：
（一）政企分离，公司制运营。政府全资控股，但不干预淡马锡控股公司在运营或商业上的种种决定；淡马锡控股公司避免参与旗下各公司的日常经营和决策，让这些企业依据正确商业原则开展业务；淡马锡控股公司的经理人选择，与政府完全脱钩，所需要的投资与管理团队，可以在国际范围内招募。
（二）国有资产经营。在国有资产经营方面，淡马锡以追求盈利和股东利益最大化为目标，采取积极的投资策略和灵活的资本退出机制，实现国有资产保值增值。
（三）董事会是最高决策与监督机构。政府并不直接干预淡马锡及其下属公司的具体经营管理活动，而是通过董事会对企业经营实施间接影响。
同时，政府通过董事会对淡马锡进行影响与控制，董事会向财政部负责，每年提交成绩单，如果业绩不好就会被改组，这在一定程度上体现了国家意志。
经验：新加坡的国有企业改革值得中借鉴的经验有：
（1）高超的国有资本发展战略，国有资产公司化运作。在淡马锡，国家只是作为股东通过实施控股、参股等方式，从事投资和经营活动，除了对关系到国家安全和发展战略的企业实行独资垄断经营外，国家对大多数控股企业不采取过度保护政策，而是根据市场法则公平竞争，若企业资不抵债，就会被关闭。
（2）加强法制化管理。对国有资产管理的框架体系、方式、方法、国有资产在整个经济生活中的法律地位，尤其是国有资产管理机构的设置、职能，中央与地方管理机构之间、政府部门之间、政府部门与企业之间的责权关系等作出明确的法律规范。
（3）在激励机制方面，淡马锡建立了企业规模、经营业绩与国际市场相匹配的薪资考核奖励机制，使得管理层的报酬和为股东创造的价值相一致，主要管理层成员的可变动奖金延迟发放，并与未来的业绩挂钩。
（4）健全的风险防范和内部控制机制。淡马锡在内部建立了规范的审计制度和强有力的监督机制：首先，通过建立专门的审计委员会，不定期地对公司及下属公司进行审计。通过对项目进行事前、事中及事后的指导、监督和审计，把公司的主要风险处于有效的监控之中；其次，政府通过派遣董事和CEO加强对淡马锡关联企业的监督。
（5）完善的人才选聘机制对于人才的选聘，淡马锡的基本原则是“任用最佳人选，确保决策过程透明，然后放手让公司自行运作”。淡马锡鼓励属下公司到新加坡以外去网罗最优秀的人才加入其管理层。为招聘国际一流人才，淡马锡和属下公司提供具有国际竞争力的薪酬来吸引高素质的管理人员与投资专家为他们效劳，在全球范围选择和培养有国际竞争能力的管理团队。
教训：淡马锡公司的运作，也不是一帆风顺的，在30多年的发展历程中，淡马锡也遇到了很多问题。首先，是权力的过分集中。作为管理着新加坡近1/3资产的资本航母，对公司权力的不慎运用，带来的后果是不堪设想的。为了避免权力集中在一个人手上，并有利于董事会独立监督管理层，淡马锡认为董事长和总经理职位应由两人分别担任。董事的任期应少于六年，如此他们才不会丧失独立的立场。
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